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经理角色学派(School of the Role of Manager)

发布日期:2017-09-30 16:46:38 作者: 来源:云南省金融网
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经理角色学派(School of the Role of Manager)

经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派,它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作,以求提高管理效率。加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)是该学派的主要代表人物,他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士,1962年获乔治,威廉士大学文学学士,1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士,1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教,现为该校管理学教授,并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委,又是加拿大皇家学会会员。

1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作,也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人,拥有正式的权力和地位。该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派——的主要观点的基础上,全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分:

一、经理工作的共同特点

1、大量的工作,永不松懈的步调,空闲时间极少;

2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性,肤浅性是经理工作的职业危险;

3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位;

4、在口头的(电话、会晤)、书面的(文件)和观察性的(视察)向种联系工具中,爱用口头交谈方式;

5、处于他的组织与外界接触的网络之间,与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2,与下属的联系要占1/3至1/2的时间,而与其上级的联系时间通常只占10%;

6、经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责,它们又规定了他的许多长期义务;但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

二、经理的角色

经理一般担任十种角色,这十种角色可分为三类:1、人际关系方面的角色,包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色;2、信息方面的角色,包括监听者的角色,传播者的角色和发言人的角色;3、决策方面的角色,包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。

这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位;这又产生出信息方面的三个角色,使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢;而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策(战略性决策)中处于中心地位,使其得以担任决策方面的四个角色。

这十项角色表明,经理从组织的角度来看是一位全面负责的人,但事实上却要担任一系列的专业化工作,既是通才又是专家。

十项角色还表明经理有六项基本的目标;保证组织有效率地生产出某些产品和服务;设计并维持组织业务的稳定性;使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境;保证组织实现控制它的那些人的目的;担任组织和其环境之间的关键的信息环节;使组织的等级制度运转。

三、经理工作的权变理论

经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。

1、环境方面的变数,包括周围环境、产业部门以及组织的特点;

2、职务方面的变数,包括职条的级别及所负担的职能;

3、个人方面的变数,包括担任该项职务者的个性和风格上的特点;

4、情绪方面的变数,包括许多与时间有关的因素。

经理工作的变化可概括归类为八种基本类型:联系人(强调联络者和挂名首脑的角色);政治经理(强调发言人和谈判者的角色);企业家(企业家和谈判者的角色);内当家(资源分配者角色);之前时经理(故障排除者角色);协调经理(领导者角色);专家经理(监听者和发言人角色);新经理(联络者和监听者角色)。

四、经理工作的科学程序

虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序,但研究表明,一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外,他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别,明确各个过程的内容,再将各个过程结合起来,作出管理工作的模拟管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进(重编程序)。目前在这方面的进展有是缓慢的。有少数管理程序(如日程安排)可能经受全部自动化的检验,但其他的许多程序(如那些与实施领导有关的程序)则要求人们作出灵活的反应,因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序,以便经理能以“人一机”或“经理——分析者”的体系运用它们。

一个成功的战略制定体系的重编程序将经理的能力(易于获得信息以及对突发事件的灵活反应)和分析者的技能(有时间对战略问题进行全面深入的分析)结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。

五、提高经理工作效率的要点

1与下属共享信息;2、自觉克服工作中的表面性;3、在共享信息的基础上,由两三个人分担经理的职务;4、尽可能地利用各种职责为组织目标服务;5、摆脱非必要的工作,腾出时间规划未来;6、以适应于当时具体情况的角色为重点;7、既要掌握具体情节,又要有全局观点;8、充分认识自己在组织中的影响。

经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的,是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义,而且还对如何提高经理工作效率,具有重要的现实意义。

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